Maturité IT : de la priorisation de la demande à la gestion budgétaire.
Naviguer entre les enjeux métiers, financiers et technologiques est un exercice difficile pour les CIOs. De nombreuses revues et articles existent pour présenter des bonnes pratiques, mais beaucoup de CIOs nous disent qu’ils ont du mal à se positionner sur le marché. Sont-ils en retard sur leurs pratiques de pilotage? Est-ce le bon moment pour investir et améliorer leur processus?
Il y a quelques mois, nous avons lancé un questionnaire auprès de nos CIOs pour les aider à identifier les forces et faiblesses de leurs fonctions de pilotage de portefeuille et des budgets.
Avec plus de 40 répondants de tous horizons, il est temps de prendre un pas de recul pour analyser les résultats et évaluer la maturité du marché.
Les 6 processus étudiés seront:
Pour faciliter la lecture, la restitution de ces 6 processus est découpée en 3 articles qui seront disponibles sur notre blog Alenia.
Avant de plonger dans les résultats, abordons la méthodologie utilisée.
Chacun de ces processus de pilotage est évalué à l’aide de 5 questions où le répondant doit indiquer si son organisation correspond aux pratiques proposées.
Cette approche permet de faciliter et accélérer l’identification du niveau de maturité, ce qui rend l’évaluation réalisable en moins de 5 minutes. Si vous n’avez pas encore rempli le questionnaire, n’hésitez pas, voici le lien.
Après quelques semaines, nous avons déjà obtenu des réponses d’entreprises très diverses:
Qui que vous soyez, vous y trouverez un compétiteur similaire. N’hésitez pas à nous contacter pour obtenir une restitution plus précise sur votre périmètre.
Plus de 80% des répondants expliquent avoir systématisé le pilotage par la valeur de leur organisation afin qu’elle se concentre sur les bons sujets.
La gestion de demande correspond à la capacité de l’organisation IT à traduire le besoin du métier en liste d’activités priorisées que les équipes pourront exécuter. C’est la première étape après la définition des objectifs.
Pour obtenir une gestion de la demande efficace, il faut prendre conscience de l’importance d’un système de priorisation. La première réponse est ainsi souvent de prioriser par le retour sur investissement attendu des activités. À effort égal, l’entreprise commencera par exécuter les activités qui lui apporteront le plus. Ce mode de priorisation rencontre cependant très rapidement des limites car toute activité IT n’apporte pas des bénéfices financiers valorisables: réduction de la dette technique, réduction des risques, déploiement de normes…
Face à cette problématique, les entreprises définissent une nouvelle métrique plus englobante, la business value, qui a été largement popularisée par les pratiques agiles.
Plus de 80% de notre panel affirment l’utiliser de manière systématique pour prioriser les activités de leurs équipes. Avec un taux si élevé, nous pourrions affirmer que la notion de “business value” est maintenant largement diffusée parmi les entreprises de notre panel.
Sur le terrain, nous constatons cependant 2 limites chez nos clients:
Au-delà de la notion de business value, nous constatons que le vrai élément de différenciation est le passage à une gouvernance de chaîne, qui traverse les couches applicatives. 45% des entreprises du panel ne priorisent plus leurs activités périmètre applicatif par périmètre applicatif. Elles adoptent une vision métier pour s’assurer que l’ensemble des applicatifs évoluent et convergent vers des priorités cohérentes de bout en bout.
C’est le chemin emprunté par des entreprises précurseurs telles que ING (2015), Société Générale (2017) ou Renault (2019) et qui se diffuse maintenant parmi les autres grands groupes Français.
Basculer l’axe de pilotage des couches techniques “horizontales” vers les chaînes “verticales” métiers n’est cependant pas la dernière étape de la transformation vers une gestion de la valeur performante. Le défi suivant, au-delà de la gouvernance, sera la capacité des IT à outiller ce pilotage des activités par chaîne. C’est l’étape à laquelle sont arrivées les 8% des entreprises les plus matures de notre panel.
Elles arrivent à consolider les backlogs des équipes pour fournir une vision synthétique des avancements aux sponsors sur l’ensemble de la chaîne. Elles peuvent ainsi donner aux instances de décision une vision instantanée de l’activité réelle des équipes, pour éviter l’effet “tour d’ivoire”.
Et réciproquement, en déployant des outils tels que JIRA Structure, les équipes opérationnelles pourront visualiser comment leurs activités contribuent aux objectifs (OKR) de leurs sponsors. Elles pourront ainsi mieux comprendre comment leurs développements s’intègrent dans une stratégie plus globale, ce qui augmentera d’autant plus leur motivation et leur alignement.
Chez 25% des entreprises, la construction du budget annuel prend plus de 6 mois
L’élaboration et la gestion budgétaire sont souvent des processus redoutés au sein des DSI. En théorie, l’objectif est pourtant relativement simple: traduire les priorités de l’entreprise en autorisations de dépenses pour la période à venir, afin de cadrer les activités nécessaires pour atteindre ces priorités. Mais dans la pratique, avec l’inflation et la pression sur les coûts, peu de DSI peuvent affirmer que leur construction budgétaire s’effectue dans la sérénité.
Bonne nouvelle, nous observons que 92% des répondants déclarent avoir un processus budgétaire structuré. Il y a donc bien un constat partagé par le panel qu’un processus structuré permet de réduire le chaos budgétaire.
Nous retrouvons ensuite les 2 grandes approches, le financement d’activités et le financement de capacités.
62% des entreprises ont décidé de construire des budgets à une maille activité (nv 2 & 3), qu’elles découpent entre activités de fonctionnement (Run) et de développement (Build). Dans ces entreprises, il existe ainsi souvent deux processus budgétaires distincts pour financer chacune de ces enveloppes pour l’année à venir. La difficulté provient surtout du temps et de l’effort nécessaire pour construire et valider ces enveloppes.
Chez les 25% des entreprises les moins matures, cette construction budgétaire peut prendre plus de 6 mois. Concrètement, cela signifie que les premières discussions sur le budget de l’année suivante commenceront vers mai ou juin, pour n’aboutir qu’en novembre ou décembre. Il va sans dire que passer plus de 6 mois par an à construire son budget n’est pas efficace, surtout compte tenu de la vitesse à laquelle des hypothèses macro économiques évoluent. Entre juin et novembre, la conjoncture économique, les concurrents, les besoins des clients, peuvent complètement pivoter, ce qui oblige à revoir l’ensemble de la copie.
37% des entreprises qui construisent leur budget à la maille activité ont ainsi réussi à réduire leur élaboration budgétaire à seulement 3 mois, ce qui ouvre la possibilité de revoir les budgets plusieurs fois dans l’année. Ces entreprises ont donc la capacité d’adapter leurs répartitions de moyens pour suivre les nouvelles priorités et réagir plus rapidement. La pression et les tensions lors de l’élaboration annuelle diminuent et permettent d’installer un climat de confiance et de relative collaboration entre les acteurs.
Pour continuer à gagner en maturité et flexibilité, un changement de paradigme devient nécessaire. Plutôt que de financer des activités un an à l’avance dans un monde plein d'incertitudes, pourquoi ne pas financer des équipes? et ensuite leur faire confiance sur leur capacité à prioriser les bons sujets le moment venu?
C’est la conclusion à laquelle sont arrivés 28% des répondants, en privilégiant un budget capacitaire. Il n’existe donc plus de découpage par activité dans les financements, mais uniquement un découpage par équipe. Cette transformation en apparence anodine induit de profonds impacts sur l’ensemble des processus de pilotage et de suivi financier.
L’importance n’est plus de savoir si le budget a été consommé pour tel ou tel projet, mais si avec la capacité validée, le projet a apporté la valeur et les bénéfices attendus.
Le budget capacitaire est ainsi l’extension concrète des principes agiles au pilotage financier.
Tout en haut de notre échelle de maturité, nous retrouvons les 8% des entreprises qui sont complètement sorties de la logique budgétaire annuelle. Elles mettent à jour leurs capacités tous les trimestres, de manière fluide, pour s’adapter aux résultats constatés et aux nouvelles priorités.
Paradoxalement, c’est le mode de fonctionnement naturel de beaucoup de petites structures et start up de notre panel, mais la complexité des grands groupes empêche souvent de revenir à cette simplicité d’origine. Une piste de solution est ainsi de reconstruire des petites entités autonomes sur l’utilisation de leurs budgets pour retrouver de la flexibilité.
