Ce que la méthode de Toyota peut apporter à vos managers.
Le Genchi Genbutsu est un principe clé du Toyota Production System (a.k.a. « TPS ») qui préconise aux managers de sortir de leur bureau, de leur salle de réunion pour passer du temps sur le terrain – ou dans l’atelier en ce qui concerne Toyota.
Son nom se traduit du japonais vers l’anglais par « real location, real thing » ou « go and see ».
La légende raconte que Taiichi Ohno, fondateur de Toyota, emmenait les jeunes recrues « Cadres » au sein de l’atelier. Il y traçait un cercle et demandait au nouvel arrivant d’observer et de noter ce qu’il observait. Si l’analyse et les conclusions de celui-ci ne le convainquait pas, Taiichi Ohno lui demandait de continuer à observer.
Cet exercice est aujourd’hui toujours pratiqué régulièrement par les différentes strates hiérarchiques de Toyota, même les plus hautes.
L’exercice ne consiste pas en un « walk the floor » ou une « visite de président » dont le principe est de recevoir ce « président » (un top manager de la société) au sein d’une usine qui aura été nettoyée et bien rangée auparavant. Et ce dans une chorégraphie qui aura été scénarisée puis répétée auparavant.
Le Genchi Genbutsu est au contraire une visite en condition réelle, qui doit correspondre au vécu quotidien d’un ouvrier de l’usine.
La posture du « visiteur » est fondamentale dans cet exercice. Celui-ci n’est pas attendu sur ses connaissances présumées, son charisme ou son autorité. Il doit faire preuve d’humilité, se fondre dans le paysage sans l’influencer et faire preuve d’une écoute attentive et empathique.
L’objectif de l’exercice est multiple :
Un exemple de résultat concret sur ce type d’exercice?
Un des top managers de Toyota aux US, à la faveur du lancement d’un nouveau modèle de van a parcouru 53.000 miles à son volant pour tester en conditions réelles le véhicule. Il en a tiré de nombreux enseignements dont les deux suivants :
Si vous êtes manager, vous avez forcément réalisé qu’un pilotage d’équipe se basant sur des indicateurs peut être parfaitement trompeur. C’est le principe du KPI « pastèque » : vert dehors (ce que l’on veut montrer à sa hiérarchie) et rouge dedans (réalité du terrain).
D’où l’intérêt de descendre sur le terrain. Si vous êtes encore dans un bureau fermé, sortez-en !
Bloquez-vous une journée par semaine pour commencer, pendant laquelle vous irez vous asseoir au sein d’une de vos équipes. Si possible, changez d’équipe au bout de 4 à 6 semaines. Le temps que l’équipe s’habitue à votre présence et se mette à agir naturellement, sans biais. Vous verrez, les résultats vous surprendront.
Vous rétorquerez sans doute que vous n’en avez pas le temps. Que votre agenda est déjà rempli de meetings. Mais si le PDG de Toyota prend le temps de réaliser régulièrement cet exercice, vous le pouvez sans doute.
Maintenant, si vous n’êtes pas vous-même un manager, vous souriez probablement narquoisement en vous disant que c’est bien vrai – qu’il serait temps que votre ligne hiérarchique descende sur le terrain 😈
C’est pas faux… mais c’est réducteur 😜. A mon sens, le Genchi Genbutsu peut s’appliquer bien plus largement que dans ce cadre managérial.
Si l’on se concentre sur le métier de Support applicatif, cela peut se traduire par exemple par le fait d’aller passer du temps au sein de vos équipes d’utilisateurs !
On parle parfois de « vis ma vie » pour ce type d’exercice. Il s’agit en général d’un exercice ponctuel, parfois inclus dans le parcours de formation des nouveaux venus au sein d’une équipe de support.
C’est une excellente pratique ! Mais sa valeur croîtra proportionnellement à sa fréquence de répétition. Parlez-en avec votre métier et planifiez le dans votre agenda. Si le résultat est concluant, partagez-en les résultats avec l’ensemble de votre équipe et invitez-les à faire de même 😊
Et pourquoi le limiter à vos utilisateurs ?
Si vous n’êtes pas encore dans un modèle organisationnel de type Feature Team, alors réaliser ce même type d’exercice avec l’équipe de Développement, de Business Analyst ou de Testing apportera forcément beaucoup de valeur.
J’espère vous avoir convaincus de l’utilité de cette démarche.
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