Nos valeurs, notre boussole

Nous avons réuni Marjane Mabrouk, Aimery Duriez-Mise et Marc-Antoine Bernard, les trois co-fondateurs d’Alenia pour qu’ils nous expliquent les valeurs d’Alenia. Nous partageons cet article avec vous sur le blog pour que vous puissiez vous plonger dans la culture et découvrir l'ADN de cette ESN pas comme les autres.

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Bonjour à tous les trois. Comment avez-vous identifié vos valeurs ? Existaient-elles au lancement d’Alenia ?

Marjane Mabrouk - Nous n’avions pas officiellement nos valeurs au lancement. Mais elles étaient dans nos têtes et dans notre cœur d'entrepreneur parce que c’est la volonté de faire autrement qui nous a poussés dans cette aventure. Montrer au secteur qu’il était possible de développer une activité conseil IT, d'être des experts, tout en étant vrais, ambitieux et bienveillants.

En2021, deux ans après la création d'Alenia et après une croissance forte, nous nous sommes rendu compte que nous avions besoin de prendre le temps de les expliciter. Nous ne voulions pas de top-down, la direction qui décrète : “voici nos valeurs”. Nous avons donc lancé des workshops avec les collaborateurs. Le premier exercice a été de représenter comment les gens se vivaient chez Alenia, le as-is persona. Et de là, imaginer qui nous avions envie de devenir, le to-be persona. De ce dernier découlent les valeurs qui nous permettent d’y arriver.

Pour vos valeurs, vous n’avez pas retenu de mots mais des phrases. Pourquoi ?

Aimery Duriez-Mise : Ça vient avant tout d'un livre! Pour compléter rapidement sur l’exercice des valeurs, dans ma précédente vie, nous en faisions tous les 3/4 ans. Avec un arrière-goût assez amer parce qu’il était très compliqué de voir la déclinaison de ces valeurs dans le quotidien. Un livre nous a clairement marqué, celui de Nick Swinmurn, le fondateur de Zappos, qui parle beaucoup de culture. Sur la partie valeur, il écrit que la plupart des boîtes choisissent juste un mot ou un verbe pour leurs valeurs, ce qui est extrêmement réducteur et les rend difficile à s’approprier. Esprit d'équipe, qu'est-ce que tu mets derrière ? Innovation, ça veut dire quoi concrètement ? Nous, nous sommes dit que nous voulions absolument que nos valeurs soient au cœur de notre quotidien et pour ça, il y a besoin d'un sujet, un verbe, un complément, une phrase complète pour être sûr qu'il n’y ait pas d'incompréhension du message et nous ne nous retrouvions pas dans un flou qui arrange tout le monde finalement.

Pour la petite histoire, nous avons fait récemment plusieurs séances pour débriefer sur les valeurs d’Alenia et leur application et nous nous sommes aperçus qu'il reste un flou sur une des cinq valeurs. Cette phrase ne dit pas assez bien ce qu’est notre intention et nous avons pris l'action de la retravailler. La trouverez-vous dans cet article ? ;)

Marc-Antoine Bernard - Les phrases sont un bon moyen de détailler ces valeurs, d'avoir un message plus précis. Mais nous avons aussi besoin de les expliquer et de largement communiquer dessus.

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Commençons par votre première valeur :

Nous agissons avec bienveillance en privilégiant l'intérêt de nos clients, nos collaborateurs et notre environnement.”

Vous pouvez m’expliquer ce qu’elle recouvre et me donner un exemple concret de son application ?

MM -Ces valeurs sont vraiment des boussoles dans notre quotidien.Elles nous évitent d'être uniquement drivés par la performance économique. Nous sommes dans un secteur hyper concurrentiel avec des marges relativement tendues, des clients exigeants... Dans ces environnements de stress, la première chose que perd l’humain, c’est sa bienveillance et ça nous ne le voulions surtout pas.

La deuxième raison, c'est que la bienveillance est un élément différenciateur pour nous, une boussole vraiment importante. Se dire OK, en face de moi, j'ai quelqu’un - qu’il soit client ou collaborateur - qui a des besoins, je vais l'écouter et je vais avoir une approche en toute vérité.

Ce sont parfois des choses difficiles à dire mais importantes pour que le collaborateur s'améliore ou que le client ne se mette pas en risque. Nous nous rendons compte que c'est une valeur qui crée un impact fort chez le collaborateur et chez le client parce que c'est une valeur qui demande un effort.

Un exemple de bienveillance avec un collaborateur, ça peut ressembler à quoi ?

Un client n’est pas satisfait d’un collaborateur parce que ses compétences ne correspondent pas à ce qu’il/elle attend. C’est un problème à gérer, potentiellement un impact négatif sur notre image… Quand cela arrive - heureusement c’est rare -, nous traitons le sujet de façon vraie avec le collaborateur, en lui exposant la situation, en l’aidant à améliorer ses compétences, à trouver une mission plus adaptée… il n’est pas question de le stigmatiser.

ADM - La bienveillance, c'est aussi prendre en compte l'humain dans sa globalité. Nous considérons que l’humain est naturellement bon. Après il se passe des choses sur sa route qui font que parfois c'est plus compliqué. Mais naturellement il est bon. Cela veut dire que nous creusons quand il y a des situations de difficultés pour essayer de comprendre l'ensemble du panorama. Une difficulté en mission, une difficulté avec un client, une difficulté en interne peut souvent avoir un contexte personnel, des raisons que le collaborateur a du mal à partager.

Et notre rôle, c'est de le mettre en confiance pour qu’il puisse s'ouvrir sur ces éléments-là. Prendre la complexité du contexte de l'humain dans son ensemble et être en écoute totale de la personne. Cela veut dire que nous sommes en forte empathie avec nos collaborateurs et réciproquement. Chez Alenia, nous avons abaissé le mur entre vie personnelle et professionnelle. Nous prenons en compte de façon très avancée des situations personnelles (séparation, deuil, PMA, naissance, enfants en bas âge, problèmes de sommeil, dépression…)

MM - Nous sommes en empathie mais nous respectons bien évidemment l’envie des gens à s’ouvrir ou pas. Nous écoutons, nous mettons en place le terrain et un environnement sécurisé pour que la personne puisse s’ouvrir. Mais uniquement si elle est à l’aise avec cet exercice.

Cette bienveillance se matérialise aussi avec les clients ?

ADM - Ça c'est très important. Dans la bienveillance, il y a la dimension de transparence, la capacité de dire la vérité que nous pensons, en particulier dans les feedbacks. Nous avons une culture de feedback très forte, en interne et aussi avec nos clients.

Contrairement à la plupart de nos pairs, nous n'avons pas de posture de servilité, nous ne sommes pas dans une relation client - fournisseur mais dans un vrai partenariat. Nous faisons des feedbacks très francs, très transparents à nos clients. Nous n’hésitons pas à parler de méthode de management, à faire des feedbacks sur ce que nous pouvons voir sur le terrain en toute transparence et toute honnêteté, parce que nous avons justement ce goût d'aller chercher, de traverser toutes les couches de l'organisation.

Et quand nous sommes en difficulté dans nos missions, nous le partageons avec le client. Parfois des missions se passent un peu moins bien que d'autres, c'est OK et nous en discutons honnêtement. Nous allons expliquer cette zone de difficulté. C’est un moyen très efficace pour progresser.

Nous verbalisons beaucoup, nous échangeons beaucoup. Et nous utilisons beaucoup la rétro, y compris avec nos clients.

Tu peux nous préciser ce qu’est la rétro ?

ADM - C'est une cérémonie qui vient du monde de l’Agile et qu'on a réutilisé à grande échelle dans l'organisation.C’est un moment privilégié où une fois par cycle, en moyenne toutes les 2semaines, nous partageons sur ce qui va bien, moins bien, les difficultés rencontrées, quelles sont les actions à mettre en place pour que ça se passe mieux…

Nous sommes sur un terrain à la fois technique, sur le contenu de la mission, des actions, etc, mais aussi sur le ressenti. Donc le niveau d'interaction, d'implication, d'énergie tout simplement. Et ça, nous le faisons régulièrement avec des clients pour qui ça peut être un peu déstabilisant parce qu'ils n’ont pas trop l'habitude d'aller sur ce terrain, surtout si nous parlons d’émotions, mais nous le faisons parler en toute transparence.

Et si un client n’est pas dans cette logique de bienveillance parce que ça le sort trop de sa zone de confort?

MM -Nous y allons plus doucement. En fait, c'est une question de dosage. Si le client n’est pas dans cette démarche, il a ses raisons, conjoncturelles, structurelles. Il était plutôt habitué à une relation client-fournisseur traditionnelle… Pour s'adapter, nous y allons plus doucement, nous respectons, nous écoutons et petit à petit les choses se passent. Nous y sommes arrivés avec tous nos clients, même ceux avec qui c’était difficile au début. Nous les amenons dans notre monde et dans notre façon de faire et ils deviennent ensuite nos supports et de vrais alliés.

Vous seriez prêt à abandonner une mission ou un client qui ne rentrerait pas du tout dans cette logique ?

ADM- Nous revenons au fait que nous sommes humanistes et que nous considérons que tout humain a un fond qui est bon. Il y a des circonstances et des contextes qui complexifient le sujet.Nous avons aussi chez Alenia une mission qui est d'accompagner nos clients. à améliorer leurs performances et plus largement leur bien-être dans leur société. À partir de là, il serait compliqué d'expliquer que nous refusons purement et simplement de venir en assistance à un client parce que notre job, c'est faire en sorte que ça aille mieux chez lui.

Donc c'est un vrai débat : devrions-nous refuser certains clients si nous considérons que nous sommes dans un écosystème qui n’est pas bienveillant ?

Aujourd'hui, c'est quelque chose que nous n’avons pas fait parce que nous considérons que ça fait partie de notre mission d'aider le client à restaurer un climat bienveillant. Nous n’avons pas trouvé de clients qui se complaisent dans un contexte malveillant.

Après il y a des contextes plus ou moins durs. Nous avons quand même trouvé des écosystèmes complexes, c'est vrai. C'est dur, mais nous avons vraiment eu la satisfaction de voir des clients et des écosystèmes pivoter vraiment et durablement. Ça demande beaucoup d'énergie mais c'est très satisfaisant et ça crée une relation très forte avec le client.

MAB - Je reprends cette valeur in extenso : “Nous agissons avec bienveillance en privilégiant l'intérêt de nos clients, nos collaborateurs et notre environnement.” pour souligner deux dimensions. La première, c’est que nous ne parlons volontairement pas de l’entreprise. Il y a bien sûr un équilibre économique à respecter mais il vient après. Par exemple, si un collaborateur a plusieurs choix de projets, c'est lui qui a le dernier mot. Même si l’intérêt économique dictait un autre choix, nous privilégions le bien-être de l’individu.

La deuxième dimension, c’est l'environnement. Nous mettons en place de nombreuses initiatives. Calcul de notre bilan carbone - qui s’avère bon pour le secteur !-, sensibilisation des équipes, formations notamment via des MOOC, soutiens d’initiatives externes, c’est un sujet qui nous mobilise et que nous intégrons au coeur de nos métiers avec la mise en place d’une offre Green IT. Et nous comptons bien accélérer sur cette thématique.

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Votre deuxième valeur est :

“Nous travaillons à devenir la meilleure version de nous-mêmes”.

C'est-à-dire ?

ADM - C’est une de nos valeurs cardinales.Nous sommes une boîte qui se challenge très fortement. Notre premier challenger, c'est nous-mêmes. Nous nous sommes entourés de gens qui sont dans un processus d’amélioration continue. Ils cherchent à grandir, à s'améliorer en termes de compétences techniques, de soft skills, sportivement, culturellement... Des gens qui ont une soif de grandir assez incroyable.

Ce n'est peut-être pas un hasard, nous sommes tous les 3 clairement dans cette dynamique-là. Nous pensons que c'est fondamental en termes d'humilité parce qu’il y a cette notion de dire que nous ne sommes jamais qu’en devenir par rapport à la meilleure version de nous-mêmes.

Vis-à-vis de nos clients, cette notion d’humilité veut dire deux choses. Premièrement, nous sommes en amélioration perpétuelle. Le nous de demain où d'après-demain, sera mieux que le nous d’aujourd’hui. Et deuxièmement, chez le client nous n’arrivons pas avec nos galons et notre assurance de déjà savoir ce qu'il faut faire. Nous regardons, nous écoutons, nous nous mettons en empathie et nous allons chercher tout ce qui va bien. On attend de nous de mettre le doigt sur ce qui va mal mais nous nous efforçons d'amener aussi une vision et un éclairage sur tout ce qui va bien chez le client, parce ce qu'il y a souvent beaucoup de choses qui vont bien, mais ils ne le voient plus.

En interne, nous sommes très orientés développement personnel. Notre bibliothèque, ouverte au public, est remplie de livres sur ce thème et nous l’alimentons très régulièrement. Nous demandons aux nouveaux arrivants de lire certains livres de référence. Nous avons aussi une playlist de podcasts que nous aimons, disponible en libre accès.

MAB - Il y a beaucoup d’Alenia Sharing (des réunions de partage entre l’équipe) sur ce thème, beaucoup de groupes sur des angles différents du développement personnel. J'ai une liste de lecture que je n'arrive pas à épuiser ! Ces moments de partage portent sur des sujets majoritairement pros mais pas uniquement. Nous avons eu récemment un Alenia Sharing sur les accords mets-vins…

MM - Ce qui explique que nous nous retrouvons tous dans cette valeur, c'est que nous nous sommes entourés de personnes qui avant d'arriver chez Alenia étaient reconnues sur le marché comme étant des experts dans leur domaine, des gens ambitieux, impactants, qui aiment réussir. Ils ont eu le courage de venir booster chez Alenia une carrière qui était déjà bien partie. Combiné au fait que nous avons 95% de cooptation, c'est un peu, les A-players qui recrutent les A-players.

Cette valeur est vivante parce que nos collaborateurs sont des gens ambitieux qui sont exigeants d'abord avec eux-mêmes. Ils ont envie de réussir et cette réussite passe par la remise en question, l’amélioration de leurs connaissances… Pour qu'ils nous disent, “j'ai évolué humainement”, “j'ai plus mûri en allant chez Alenia qu’en X années sur mon dernier poste”. Nous avons cette responsabilité chez Alenia de proposer un espace dans lequel les gens peuvent grandir.

Et vous le mesurez d'une manière ou d'une autre pour chaque collaborateur ?

MM - Nous mesurons dans le framework managérial que nous mettons en place le fait que les collaborateurs se donnent des objectifs, donc ils sont responsabilisés sur leur progression que ce soit sur leurs expertises, le développement personnel... Donc c'est piloté lors des échanges entre les managers et les collaborateurs.

Et pour les managers, nous les poussons également en leur dédiant du temps, via des formations au management, de l’accompagnement sur les pratiques managériales…

ADM - Un point rapide que j’aimerais préciser. Chez Alenia, il y a beaucoup de dimensions sur lesquelles un collaborateur peut grandir. Il n’y a pas de voie royale. Dans les grandes structures françaises il y a un biais qui tend à considérer que pour gagner un meilleur salaire ou être plus reconnu, il faut devenir manager, puis manager de manager… La dimension managériale chez Alenia est très importante mais ce n’est qu’une dimension parmi d’autres : l’expertise, l’implication sur des actions transversales, le recrutement… Chacune de ces dimensions de leadership ont le même poids et le même intérêt pour notre structure.

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Votre troisième valeur est :

Nos émotions sont le reflet de notre personnalité, nos valeurs et nos expériences.”

Qui veut la commenter ?

ADM - Nous sommes des êtres humains complets. Du lundi au vendredi, de 9h à 19h nous sommes dans un contexte de vie qui est le travail et ce n’est pas parce que nous changeons de contexte que nous changeons nécessairement de personnalité.

Donc cet être humain fait partie d'une organisation qui s'appelle Alenia et nous l'accueillons dans son entièreté. Qui comprend l'ensemble de la gamme des émotions humaines : la joie, ça c’est facile. Mais également la tristesse, voire la colère qui sont rarement bienvenues dans un contexte professionnel.Pour autant nous poussons fortement à ce que chacun se sente libre d'exprimer et verbaliser ces émotions-là.

Nous essayons de donner l'exemple là-dessus. Nous partageons très fortement tous les trois nos ressentis et nos émotions. Il est arrivé régulièrement que l'un de nous trois ne soit pas bien dans une réunion avec pas mal de gens, il y a des larmes, de l'émotion, il peut y avoir de la colère… Et c'est OK. D'ailleurs, verbaliser des émotions, c'est déjà reprendre un certain contrôle sur elles.Verbaliser le fait qu'on peut être en colère permet de redescendre immédiatement d'un palier.

Dans les One-to-One que nous avons avec nos managers, nous les interrogeons systématiquement sur leur état émotionnel du moment. Parce que nous n’approchons pas l'échange avec eux de la même façon s’ils sont épuisés, en colère, heureux… L'échange va se passer de façon très différente et on va les interroger explicitement là-dessus.

MM - L’émotion c'est une information, un signal. Le signal qu'il y a un besoin qui n’a pas été comblé.Ça peut être un besoin de valorisation, d'aide, de soutien, peu importe.Écouter l’émotion permet de traiter le besoin de façon rationnelle, sans hystérie, ni côté bisounours.  Nous préférons avoir des collaborateurs qui sont heureux de venir au bureau. Si nous pouvons satisfaire le maximum de besoins qui sont à notre main, nous aurons un collectif qui sera beaucoup plus efficace.

MAB - Marjane, tu avais un exemple avec un client ?

MM - Effectivement. Nous sommes dans un contexte de transformation organisationnelle. Dès la première minute de la réunion, la cliente a une réaction très défensive. Nous ne comprenons pas et ça génère chez nous une émotion, un mélange entre frustration et colère étant donné l’investissement en temps que nous avons mis dans ce dossier. Les trois premières minutes, nous déroulons notre présentation et nous sommes toujours face à un mur. Du coup, j’ai arrêté la présentation et j'ai dit à la cliente “je sens qu’il y a de la colère en vous et j'ai besoin de comprendre pourquoi.”

Je pense qu'elle a été un peu perturbée par la question, mais en même temps soulagée aussi. Et là, elle a commencé à nous expliquer toutes les conséquences complexes et négatives que ce projet générait pour ses équipes. Nous sommes restés une demi-heure à l'écouter. Et assez magiquement ensuite, nous avons pu continuer la présentation, en faisant écho à ses peurs et en y répondant. C'est vraiment un signal. Ecouter ce signal et le traiter, c'est fondamental que ce soit avec des clients ou des collaborateurs.

Vous formez vos collaborateurs à cette approche ?

MM - Nous montrons plus l’exemple que nous ne formons. Cela fait appel à des choses très profondes en chacun de nous. Il y a les pudiques, les extravertis… Nous montrons nos émotions et créons cette capacité et cette sécurité dans nos échanges avec nos collaborateurs, pour laisser l'espace à ça s'il y a lieu. Et nous sentons qu'il y a un besoin.

Je peux pleurer dans un meeting manager, Aimery peut pleurer dans un One-to-One ou Marc-Antoine s'énerver -pas souvent cela dit mais ça lui arrive - et en le faisant et en expliquant pourquoi après et en disant, “voyez, nous le faisons, donc soyez à l'aise”, c'est une façon de former par l'exemple.

MAB - Il ya une double dimension dans cette valeur. Il y a mes émotions, accepter de les laisser passer. Et les émotions de l’autre. Quand je détecte des émotions chez mon collaborateur, mon client, comment est-ce que je peux l'amener sur un autre terrain pour que nous ayons cette discussion et qu'il revienne dans un état plus normal. Comment est-ce que je peux comprendre et utiliser ce signal émotionnel ?

ADM - Ouvrir la possibilité de verbaliser et d'exprimer ses émotions engendre des déclenchements, c'est vraiment flagrant. Ça ouvre la porte à de vrais et profonds partages. Mais nous ne forçons personne, c'est très important. Des gens ne se sentiront jamais suffisamment à l'aise pour aller sur ce terrain et c'est OK. Il n'y a aucun jugement.

MM - Ou ils n’en ressentent pas le besoin et c’est OK aussi.

ADM - Je pense à un de nos collaborateurs qui nous trouvait bizarre. Pour lui, il était exclu de montrer ses émotions de cette manière. Je pense qu’il aurait dit qu’il n’en ressentait pas le besoin. Et aujourd'hui, il a pivoté là-dessus. Aujourd'hui il trouve ça génial et il s'autorise à partager et à rentrer dans son état émotionnel

MAB - Ça crée un environnement de confiance…

MM - Ce type de personnalité  plus à l'aise à voir l'autre exprimer un besoin d'émotion. Souvent une émotion exprimée est difficile à recevoir pour celui qui est en face. Nous créons ce climat qui doit convenir à tout le monde, à celui qui en a besoin comme à celui qui n'en a pas besoin.

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Votre quatrième valeur est :

Nous sommes une tribu solidaire et unie, notre diversité est notre force.

MAB - C'est un peu la conséquence des 3 premières que nous venons de détailler. Si nous prenons la bienveillance, que nous ajoutons la meilleure version de nous-mêmes avec ce que cela implique d'échanges et de partage et si nous acceptons les émotions, le résultat donne une tribu.

Une tribu, ce sont des gens très proches (pour ceux qui le souhaitent mais respectueux de ceux qui voudraient l’être moins) donc forcément solidaires et unis.

C'est la famille en mieux, en fait ! On ne choisit pas sa famille. Mais on peut choisir ses collègues. Et bien sûr, celles et ceux qui ont moins besoin de cette proximité ne sont pas écartés, bien au contraire.

Et sur l'aspect diversité ?

AMD - La diversité recouvre énormément d'axes que nous ne couvrons pas tous pour le moment. Mais c’est notre ambition !

Nous sommes une des rares sociétés dans notre domaine dont leCEO est une femme. C'est un symbole fort ! Nous avons à cœur d'avoir une mixité homme-femme équilibrée. Notre ratio tourne autour de 40% de femmes et c'est un indicateur que nous suivons de très près.

Nous avons une mixité d'origine. Pas forcément parfaite, nous ne sommes qu'une grosse centaine…

MAB - Nous avons plus de 10 nationalités chez Alenia !

MM - 10 nationalités déjà c'est un bon indicateur. Et nous voulons accélérer. Nous continuons de nous diversifier, que ce soit en juniorité, égalité hommes / femmes, femmes à des postes de leadership, de bons salaires, en termes d’origine sociale…

ADM - Diversité en termes de parcours aussi. Nous sommes dans un domaine où les parcours se ressemblent énormément. En gros, école d’ingénieur à 70%, école de commerce à 30%. Nous aimons vraiment les parcours atypiques.

Il faut bien sûr des compétences qui soient cohérentes avec nos métiers mais nous apprécions ces expériences différentes. En ce moment, nous sommes dans un processus de recrutement de quelqu’un qui pendant 2 ans a piloté une salle de cinéma, qui est allé faire du social à l’autre bout de la terre... C'est génial! Nous sommes persuadés que ça va apporter quelque chose à notre collectif. Et nous avons plusieurs profils comme celui-ci.

MM - Dernier axe que nous sommes entrain de développer, c'est l’intégration de plus de personnes en situation de handicap au sein de notre société.

Est-ce que vos clients ressentent qu’ils sont inclus dans la tribu ?

ADM - Les soirées avec les clients, nous les appelons Alenia & Friends, ce n’est pas un hasard. Nous avons vraiment des clients que nous considérons comme des partenaires et un nombre significatif d’entre eux sont des amis. Donc oui, nous avons une tribu élargie, très clairement, avec des clients, des partenaires qui sont nos premiers promoteurs. Ils viennent chercher nos services parce qu'ils reconnaissent la valeur et qu'ils préfèrent travailler avec des gens avec qui ils s'entendent bien et qui ont des valeurs proches des leurs.

MM - Ça crée des amitiés professionnelles fortes. Dans tous nos échanges avec nos collaborateurs ou nos clients, on sent la solidarité, l’accompagnement, l’entraide.

ADM - Des clients nous recommandent régulièrement comme employeur. À leurs proches, à d'anciens collègues, ils disent “tu devrais discuter avec Alenia, je pense que c'est une boîte pour toi.”

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Cinquième et dernière valeur

Expertise et humilité sont intimement liées.

MAB - C'est - comme toutes les autres valeurs d’ailleurs - une valeur fondamentale. Un client nous appelle pour notre expertise mais cela ne veut pas dire qu’il faut arriver en pensant que tout ce qui ils ont fait jusqu'à maintenant n’est pas bien et qu’il faut repartir de zéro. À nous de prendre en compte leur contexte, l'historique de leurs organisations qui peut être complexe après des fusions, des réorganisations… Nous devons arriver avec beaucoup d'humilité pour comprendre comment ils travaillent et ensuite leur apporter notre expertise. Petit à petit. Nous n'arriverons jamais à les transformer d'un coup de baguette magique en quelques heures ou quelques jours. Et il y a presque toujours beaucoup de choses qu’ils ont faites qui ont de la valeur et qui doivent être préservées.

MM - C'est aussi connecté à la valeur sur la meilleure version de nous-mêmes. Essayer en permanence d'être la meilleure version de soi-même implique d’être humble. Quand on a cette envie de toujours s'améliorer, on a conscience que l'apprentissage est quelque chose de permanent.

En tant qu’organisation, nous favorisons plus les réussites collectives qu’individuelles. Nous avons vraiment un modèle distribué et ça peut être un exemple aussi ou en tout cas un des garde-fous. Nous voulons éviter les domaines dans lesquels il y a un roi qui brille et le reste moins. Donc nous essayons vraiment d'avoir ce modèle opérationnel qui est aussi poussé, qui met en avant d'abord une réussite collective.

ADM - On voit assez largement dans cette valeur les possibilités de formation et de certification. Aujourd'hui, nous n’avons pas forcément une démarche extrêmement structurée sur tous les profils, mais nous encourageons fortement nos collaborateurs à développer leur expertise à travers l'ensemble de la gamme de formations qui peut exister. Il n’y a pas de limite budgétaire tant que c’est cohérent avec le parcours et discuté avec le manager.

Qu’est-ce que vos valeurs changent dans la relation avec votre équipe, vos clients ? Est-ce qu'il y a des moments où ces valeurs vous ont fait changer de chemin ?

MAB - Nous avons évoqué plusieurs fois le terme de boussole. C’est ce que ces valeurs sont pour nous. Quand on est perdu, quand on ne sait pas quoi faire, la boussole aide à prendre les bonnes décisions, celles qui vont dans le sens de nos valeurs.

ADM - Lors d’une embauche, nous partageons systématiquement nos valeurs avec les candidats, en prenant le temps de discuter leur ressenti et leur compréhension. C’est un point fondamental, à tel point que si nous avons un doute sur l’adhésion aux valeurs, nous allons considérer que c’est un doute raisonnable et nous ne poursuivrons probablement pas le recrutement.

Les valeurs interviennent également dans toutes les situations complexes des missions. Nous nous posons la question : nous sommes dans une situation compliquée, est-ce que c’est lié à quelque chose qui n’est pas aligné avec nos valeurs ? C’est vraiment notre boussole.

Pour revenir au tout début de l'interview, nous avons créé Alenia parce que nous avions tous les trois le besoin de nous lever le matin et nous dire que nous étions fiers et à l’aise avec ce que nous faisions. Et donc en phase avec nos valeurs. C’est devenu notre référentiel.

Ce qui est impressionnant, c’est l’appropriation très forte par nos collaborateurs. Pas une semaine ne se passe sans que quelqu’un ne vienne me parler des valeurs et de leur application.

MM - C'est un sujet qui touche aux tripes ! Nous avons ouvert un espace et maintenant cet espace vit et il vit beaucoup. C'est vrai que c'est une exigence permanente pour nous de répondre, d'être là, de continuer à faire vivre ces valeurs, d'être exemplaires. Et quand nous nous sommes trompés, de le dire. Les collaborateurs ont cette liberté de nous dire quand ils trouvent que nous n’avons pas agi selon nos valeurs et nous l’entendons, nous nous excusons, en lien avec cette posture d’humilité et de bienveillance.

“Désolé, tu as raison” est une phrase que nous n’avons pas de difficulté à dire à nos collaborateurs, même si nous sommes dirigeants. Ce genre d'échanges renforce encore plus la confiance mutuelle et la relation entre nous et nos collaborateurs. Sur le long terme, nous sommes convaincus que c'est bénéfique et nécessaire.

Qu'est-ce que vous avez mis en place pour vous assurer qu’elles sont comprises et respectées au quotidien ?

MM - Déjà, nous faisons des rétrospectives de façon régulière. C’est un rituel chez Alenia dans lequel on commence par exprimer son émotion. Il y a des bonnes pratiques pour ces rétros auxquelles nos collaborateurs sont formés. L'écoute, la bienveillance, ne pas couper la parole, essayer de comprendre le besoin de l'autre. Ces rituels permettent d’illustrer la bienveillance, la prise en compte des émotions et la tribu solidaire et unie. Parce qu’être une tribu, c'est aussi parler de ses problèmes. Les rétros permettent de faire vivre de façon très concrète nos valeurs.

Une fois par an, nous faisons un arrêt sur image de ces valeurs. Après le premier cru qui était très riche - nous avons passé quatre heures à en discuter avec la quasi-totalité de l’entreprise - nous reprenons le temps de nous interroger tous les ans sur les valeurs, leur mise en application, les besoins d’ajustements…

Au sein du framework managérial, nous avons dans le template de l’entretien One toOne des items qui font écho à certaines de ces valeurs

Peux-tu nous préciser ce qu’est le framework managérial ?

MM - Le framework managérial d’Alenia décrit notre état d'esprit, les bonnes pratiques et les rituels managériaux. C’est un management de proximité et en continu. Et notamment dans l’entretien One-To-One - qui a lieu a minima toutes les 3 semaines -

Pour revenir aux valeurs, nous sentons qu’il y a besoin de les faire vivre.L’entreprise vit, grandit. Nous sommes à l’écoute de tous les signaux faibles émis par les collaborateurs tout au long de l’année et la revue annuelle est l’occasion de faire ces changements. La substance ne va probablement pas changer mais nous allons les faire évoluer ou les compléter. La formulation de la valeur émotions par exemple doit être affinée pour favoriser sa compréhension, c’est déjà sur notre radar.

MAB - Nous devons progresser pour permettre aux nouveaux de mieux s’approprier les valeurs. Dans le parcours du nouvel arrivant, il y a des moments dédiés au guide de marque et aux valeurs, mais nous devons aller plus loin et sommes en train de réfléchir à différents formats plus interactifs.

Cet aspect compréhension et adhésion, vous le suivez spécifiquement ?

ADM - Absolument ! Nous venons de faire un sondage interne sur les valeurs en posant trois questions : l’adhésion personnelle aux valeurs, leur application chez Alenia et leur application chez/avec le client. Nous avons une base de mesure que nous allons pouvoir suivre régulièrement.

Nous avons ensuite échangé tous ensemble sur 100% des commentaires reçus, y compris -et surtout- les négatifs. Les enseignements ont été très riches !

MAB - L’échange sur une valeur nous prend à chaque fois plus d’une heure et demie !

ADM - Ça a donné lieu à des débats très forts, qui résonnent pendant des semaines !

MM - C'est très facile de lister des valeurs, mais nous avons fait l'effort de le faire bien avec des workshops, en commençant par le début, en dessinant notre persona, en intégrant beaucoup de collaborateurs… Et maintenant nous faisons l'effort à travers les cérémonies et les rituels de faire en sorte qu'elles vivent. Nous n’avons pas choisi le chemin facile. Prendre le chemin facile, ça ne vaut rien en fait.

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